이기적 직원들이 만드는 최고의 회사를 읽고

회사에서 불행한 것은 이상한 일이다.

• p.60

이 책의 내용은 저자가 트위터와 에어비앤비에서 일하면서 느꼈던 실리콘밸리의 기업문화와 시스템을 우리나라의 기업문화와 비교하여 설명하는 내용입니다.

(아래는 요약 + 소감을 쓴 것으로 글의 내용이 저자의 의도와 다를 수도 있습니다. 그러니 책을 구입해서 읽으시는 것을 추천드립니다.)

저자가 실리콘밸리 기업문화에 대해 설명하는 포인트를 아주 간략화해서 아래와 같이 요약했습니다.

• 위계조직 vs 역할조직
• 성과주의 vs 기여주의
• 변화하는 혁신기업 with 애자일
• 변화의 필요성
• 요약에 포함되지 않았으나 좋은 글타래 발췌

위계조직 vs 역할조직

위계조직은 직원들 간에 위, 아래가 명확하게 나뉘어진 조직입니다. 그래서 부하직원은 상사가 시킨 일이라면 어떤 일이든 시키는대로 따라야 합니다. 이런 위계조직에서는 부하직원이 의견을 내고 무언가를 결정할 수 없습니다.

역할조직은 조직 구성원 각자가 자기 분야에 대한 전문가임을 인정하고 그 결정권을 존중하고 반영하는 것입니다. 물론 역할조직에서도 상사와 부하직원이 있을 수 있겠지만, 상사는 자신의 전문 영역이 아닌 분야에 대해서는 해당 전문가 역할을 맡고 있는 직원의 의견을 잘 듣고 조율해야 합니다.

역할조직에서는 각자가 전문가이기 때문에 도제식의 상하 관계가 아니라, 서로 도우며 멘토링을 해주는 관계가 된다.
교육 역시 위아래가 아닌 평등한 관계에서 지식만을 전달해주는 과정이 된다.

• p.126

디자인의 최종결정권은 디자이너에게 있다.
단 디자이너는 왜 그런 결정을 내렸는지를 누구에게나 설명할 수 있어야 한다. 전문가라고 감으로 결정을 내리고, 자신의 디자인에 대해 아무 질문도 하지 말라고 할 수는 없다.
일반적으로 결정을 뒷받침할 근거가 부족한 경우 왜 부족한지, 어떠한 점을 감에 의존해서 결정했는지 사내 문서시스템인 위키피디아에 정확히 써놓아야 한다.

• p.72~73

모두가 일사불란하게 하나의 목표를 빠르게 수행해야 하는 제조업 형식의 업종이라면 위계조직이 더 좋은 문화입니다. 그러나 소프트웨어 업계와 같이 빠르게 변화하고 다양한 혁신이 필요한 업종이라면 다양한 역할들의 다양한 아이디어가 솟아나는 역할조직이 더 좋은 문화라고 할 수 있습니다.

소프트웨어 스타트업에서는 위계조직일 경우 경쟁력이 큰 타격을 받게 된다. 비슷비슷한 일을 하는 사람들을 모아서 최대한 근무시간을 늘리는 제조업의 방식으로는 꾸준히 발전하는 소프트웨어를 만들 수 없기 때문이다.

• p.242

역할조직에서 다양한 역할을 가진 사람들이 각자 결정을 하게 되면 프로덕트가 이상하게 변하지 않을까라는 걱정이 들 수도 있습니다. 그래서 실리콘밸리 기업은 기업의 미션을 명확하게 정합니다. 그리고 해당 미션을 기준으로 오버 커뮤니케이션으로 의사 결정을 합니다.

회사의 미션이 무엇인지를 명확하게 함으로써, 의사결정에 갈등이 생겼을 때 우리 회사가 무엇을 하는 회사인지를 상기시킨다.

• p.75

워터폴 방식은 예를들면 '자동차를 만들자'라는 명확한 목표를 가지고 프로젝트에 임한다.
반면 혁신 기업들은 경쟁에서의 생존이 아니라 각자의 미션을 이루기 위해 일한다.
애자일 방식에서는 '자동차를 만들자'가 아니라 '인류의 이동을 편하게 하자'라는 미션을 걸고 프로젝트를 시작한다.
프로덕트가 자동차로 발전할지 스쿠터로 발전할지, 또는 우주선이나 지하철로 발전할지는 아무도 모른다. 그러다가 자동차를 만들게 된다면 기존의 자동차 회사들보다 훨씬 늦게 만들겠지만, 그들이 만든 자동차는 기존 자동차와는 다를 것이다.

• p.158

제품이 아니라 미션을 생각하라
테슬라의 목표는 처음부터 '최고의 자동차를 만드는 것'이 아니라 '인류의 에너지 문제를 해결하는 것'이었다.

• p.208

'하나를 오해 없이 소통'하기 위해 열 가지 다른 측면에서 소통하는 오버 커뮤니케이션 문화가 필요하다.

• p.252

또한 구성원 한명 한명이 결정을 내릴 수 있는 생각하는 역량을 키워야 합니다.

역할조직에 적합한 '생각하는 사람'을 만들기 위해서는 인문학 교육과 글쓰기 교육, 토론 교육이 필수적이다. 항상 깊이 생각하고, 자신의 생각을 글과 말로 표현하여 다른 사람들과 시너지 효과를 낼 수 있도록 교육해야 한다.

• p.85

기업에서 전문가적, 역할조직적 요소가 많아질수록 인문학적 능력이 더 중요해지게 된다.

• p.86

역할조직은 실패를 용인하고 안전을 지향하지 않도록 하며 무한한 자유를 준다. 하지만 그것이 무능하거나 일을 대충 해도 된다는 뜻은 절대 아니다.
자유로우면서도 좋은 대우를 받는 것은 팀의 성공에 기여하는 바가 매우 크기 때문이다.

• p.128

성과주의 vs 기여주의

책에서 성과주의와 기여주의의 차이를 설명하는 예제로 박지성, 메시와 같은 축구선수들이 자주 등장합니다.

기업에서의 성과가 이윤이듯 축구팀에서의 성과는 바로 득점이겠죠. 득점이라는 성과만 놓고 보자면 박지성은 그리 좋은 선수가 아닙니다.

인사평가
위계조직 : 당신은 시키는 일을 얼마나 잘, 많이, 빠릴 수행했습니까?
역할조직 : 당신은 우리의 미션을 위해서 어떻게 기여했습니까?

• p.118

인사평가의 변화
"회사의 성공을 위해서 당신은 어떠한 기여를 했습니까?"
성과지표에서 벗어나 기여를 평가해야 한다.
박지성은 골의 수도, 어시스트의 수도 그리 많지 않았다. 하지만 공수 균형을 맞출 줄 알고, 공간을 보는 위치 선정 능력이 뛰어나며, 수비 가담력이 훌륭하고 체력이 좋아서 경기 내내 상대 팀을 압박할 수 있다.
성과주의에서 박지성과 같은 선수의 가치는 매우 낮게 평가된다. 하지만 기여주의에서는 높은 평가를 받는다.

• p.227

모든 직원들은 좋은 평가를 받기 원합니다. 하지만 성과주의 기업에서는 모든 사람들이 돈이 되는 일만 하려하고 제품의 내적 발전보다는 돈을 벌 수 있는 기능만을 넣으려고 하겠죠. 항상 안전하고 이윤을 남길 수 있는 일만 하려고 할겁니다.

위계조직의 성과주의는 다양한 부작용을 낳는다.
가장 큰 문제는 도전의식이 사라진다는 것이다.

• p.96

성과위주 위계조직에서 생존하기 위한 가장 좋은 전략은 윗사람이 좋아할 만한 가장 안전한 일을 하는 것이다. 시장의 흐름이나 세상에 변화를 주는 것이 중요한 게 아니라, 윗사람이 만족할 만한 일을 하는 것이 가장 중요한 것이다. 그런 환경에서는 승진하고 시니어가 될수록 더 안전하고 익숙한 일을 선호하게 된다.

• p.103

그러나 기여주의 기업에서는 직원들에게 다른 질문을 던집니다.

회사의 성공, 회사의 미션을 위해 당신은 어떤 기여를 했습니까?

기여주의를 채택한 기업에서는 "당신은 얼마만큼 많이 생산했습니까?"가 아니라 "당신은 우리 회사의 미션에 어떻게 기여했습니까?" 라는 질문을 던진다.

• p.97

주관적인 평가를 위해서는 매니저의 일괄적인 평가도 불가능해진다. 함께 일하는 다양한 사람들이 다양한 관점에서 평가해줄 필요가 있다.

• p.97

기여주의가 제대로 작동한다면, 인사평가는 획일화된 기준을 가지고 평가를 당하는 두려운 시간이 아니라 나의 전문성을 인정받고 건설적인 피드백을 받는 의미있는 시간이 된다.

• p.98

비록 당장 이윤을 남길 수 없는 작업, 돈이 안되는 의사결정이라도 그것이 장기적이고 결과적으로 회사의 미션과 프로덕트에 도움이 된다면 좋은 평가를 받을 수 있는 것이 바로 기여주의 기업입니다.

사용자 경험은 쉽게 척도화할 수 없는 반면, 금전적 수익증대는 쉽게 평가할 수 있기 때문에, 성과주의에서 광고를 많이 넣는 것은 쉽게 선택할 수 있는 안이 된다.

• p.99

기여주의에서는 성과주의에서와는 달리, 어떤 미션을 가지고, 어떤 가치판단을 하느냐에 따라 평가가 달라진다.

• p.100

기여주의 평가방식은 회사 전체의 미션과 미래를 생각하고 결정을 내렸는지를 종합적으로 판단할 수 있다.
따라서 각 직원이 획일화된 수치가 아닌 자신만의 가치를 보여줄 수 있도록 한다. 그러한 관점의 변화를 통해 획일화되고 무의미한 경쟁보다 효율적이고 의미있는 기여를 할 수 있도록 유도한다.

• p.100

저자는 실제 업무 중에 회사에 한화 2000만원 상당의 손실을 입힌 적이 있다고 했습니다. 성과주의 기업에서는 당장 징계를 받아도 이상하지 않을 일이죠. 그러나 실리콘밸리 기업에서는 해당 문제를 발견하고 공유하고 대책을 수립하는 데 도움이 되었다고 판단하여 승진을 시켰습니다. 바로 그 실수 한번으로 다음의 더 큰 실수를 막는 데 기여했다는 판단을 한 것이죠.

비난하지 않는 포스트모르템 문화
내 코드 중에서 어떤 부분에 문제가 있었는지, 어떻게 발견했는지, 사고를 어떻게 수습했는지, 앞으로 이런 사고가 다시 일어나지 않으려면 어떻게 해야 하는지를 자세하게 쓰고 모든 엔지니어들에게 이메일로 전달했다.

• p.191

다음 인사평가에서 나의 포스트모르템은 실수에 책임을 지고 종합적인 대책을 수립하여 다시는 그런 오류가 나지 않도록 한 기여가 인정되어 승진에 도움이 되었다.

• p.193

자신의 실수를 인정하고 공론화하여 대안을 함께 만들면, 이런 실수를 막는 시스템을 만들 수 있다. 나중에 다른 엔지니어가 같은 실수를 하는 것을 미연에 방지할 수 있다.

• p.192

누군가 구덩이에 빠졌으면 정신을 똑바로 차리고 다니라고 혼낼 문제가 아니다. 구덩이가 있다는 것을 회사 전체에 알리고, 포장공사를 해서 누구나 수월하게 다닐 수 있는 길로 만들어놓아야 한다.

• p.192

변화하는 혁신기업 with 애자일

닭이 먼저냐 알이 먼저냐와 같은 이야기입니다만, 실리콘밸리 기업이 이러한 역할조직, 기여주의 기업으로 변모한 이유가 무엇일까요? 실제로 구글 이전 미국의 IT 기업들은 위계조직이 많았습니다. 구글 이후로 역할조직이 우후죽순 생겨나기 시작한 것이죠.

그것은 실리콘밸리 기업들이 혁신을 지향하기 때문입니다. 혁신을 위해선 민첩함과 다양한 아이디어가 필수적입니다. 다양한 분야의 전문가들이 회사의 미션에 비추어 스스로 결정하고 그것을 공유하여 의사결정을 하는 역할 조직이야말로 혁신을 이루기에 적합한 형태입니다.

개발시대의 진보의 방향은 최고의 모델을 향한 하나의 방향이었지만, 현재는 진보의 방향이 회사의 미션과 비전에 따라 다양해질 수 있다. 더 이상 누구를 따라가는 것으로는 경쟁력을 가질 수 없는 것이다.

• p.210

즉, 역할 조직을 만들었기 때문에 혁신이 일어난 것이 아니라 혁신을 이루기 위해 역할 조직의 형태를 취하게 된 것이라 볼 수 있겠죠.

실리콘밸리 기업은 노동자의 삶을 보장하기 위해 복지를 제공하는 것이 아니다.
전문가들의 효율을 최대로 활용하기 위한 시스템을 도입한 것이다.

• p.84

'혁신의 시대'에는 다양성이 중요하다. 내가 어떤 생각을 하고 있을 때, 옆 사람은 전혀 다른 생각을 하고 있어야 혁신이 일어난다.

• p.231

TED는 각자가 가진 생각을 가지고 나와서 청중과 세상을 향해 "저에게 이런 생각이 있어요!" 하고 외치는 자리이다. 관객들은 그들의 생각을 일방적으로 받아들이지 않는다.
우리나라에서 강연은 기본적으로 나보다 뛰어난 사람이 가르쳐주는 정답을 들으러 가는 느낌이다.
이것은 동양과 서양의 차이가 아니라 '산업화시대의 생각'과 '혁신 시대의 생각'의 충돌이다.

• p.233

그리고 기업의 미션을 이루기 위해 민첩하지만 꾸준하게 움직일 필요가 있습니다. 그런 필요성에 의해 애자일이 적용되었습니다.

애자일 원칙이란 이름 그대로 날렵하고 민첩하게, 즉 프로토타입을 빠르게 만들고 프로덕트 매니저와 꾸준히 이야기하면서 살을 붙여나가는 방식이다.
중요한 것은 민첩한 것은 '사람'이 아니라 '제품'이라는 것이다. 오히려 사람은 같은 속도로 꾸준히 일하게 되고, 데드라인이 없어져 야근도 자연히 사라진다.

• p.156

전력질주는 누구에게도 도움이 되지 않는다.

• P.162

애자일 방식은 방향과 미션을 정할 뿐 완성된 제품이 무엇이 될지 아무도 모른다. 아니, '완성'이라는 개념 자체도 없다. 프로덕트는 팀이 존재하는 한 계속 발전한다.

• p.156

서류상으로 상상만 하는 것보다는 실제로 제품을 써보는 것이 개발방향을 생각하기에도 훨씬 쉽다.

• p.164

애자일의 목표는 높은 퀄리티의 소프트웨어를 예상 가능한 속도로 만들어내고 장기적으로 유연하게 변화하도록 하는 데에 있다.

• p.164

변화의 필요성

역할 조직, 기여주의 기업으로의 변화와 그에 적응하기 위해서는 기업과 문화뿐만 아니라 나 자신도 변화해야할 필요가 있습니다.

회사에 충성을 다하기 위해서 일을 한다든지 월급을 위해서 일을 한다는 성과적인 프레임에서 벗어나 나 자신의 발전과 미션을 이루기 위해 일을 한다는 학습 프레임으로 사고의 틀을 전환시킬 필요가 있습니다. (성과 프레임, 학습 프레임이란 단어는 '애자일 학습법'에서 따왔습니다.)

역할 조직의 인재들은 회사의 월급이나 편한 회사 생활이 주요 동기가 되어서는 안된다.

• p.150

실리콘밸리형 인지는 자신의 커리어를 성장시키기 위해 일한다.
회사의 일을 하는 것이 아니라 자신을 성장시키는 자신의 일이기 때문에 항상 자신의 역할에 최선을 다할 것이다.

• p.105

새로운 프로젝트를 계속 시도하고배우며 경험을 쌓고 성장하기 위해 노력한다.

• p.106

커리어를 가진 전문인에게 가장 좋은 일은 세상을 바꾸는 프로젝트를 기획하고 수행하여 명성을 떨치고, 실제로 세상을 바꾸는 것이다. 가장 좋지 않은 것은 배우는 것도 없이 허송세월을 보내는 것이다.

• p.151

역할 조직에서 말하는 역할이란 직군을 말하는 것이 아닙이다. 같은 프로그래머 직군이라고 해도 그 사람의 재능과 흥미에 따라 그 역할이 크게 달라질 수 있습니다.

자신이 무엇을 할 줄 아는지 정확히 소통하고, 어떤 방식으로 어떤 기여를 할 수 있는지를 알리는 것이 중요하다.
'코드 리뷰를 최고로 잘하는 엔지니어', '스마트폰 전문 디자이너', '코드를 빨리 쓰는 엔지니어', '최신 기술을 잘 아는 엔지니어', '설계를 잘하는 엔지니어' 등의 개인 브랜딩이 중요하다.

• p.113

실무진의 변화
무조건 연봉을 받는 것이 아니라, 회사에 명확하고 확실한 가치를 제공하고 그에 상응하는 보상을 받을 수 있어야 한다.
전문가들은 자신이 무엇을 잘하는 사람인지 명확히 소통하기 위해서 브랜딩을 잘해야 한다.
전문영역을 확실히 하고, 회사에 어떠한 기여를 할 수 있는지 다른 사람이 바로 알 수 있는 명확한 브랜딩이 필요하다.

• p.226

저자는 팀 전략, 즉 적재적소에 재능에 따른 역할을 부여하는 것의 중요성을 메시와 조현우의 예를들어 설명했습니다. 메시가 아무리 재능 넘치는 스트라이커라고 해도 골키퍼가 필요할 때는 조현우를 써야 합니다.

역할에 딱 맞는 인재를 선발하려면 직무를 얼마나 잘 이해하고 있고, 그것을 수행하기 위한 기술을 얼마나 가지고 있는지가 중요하다.

• p.110

성인들의 리그에서는 '노력'이 아니라 '재능'의 활용이 승패를 가른다.
지금 가진 실력과 재능을 어떻게 하면 더 고도화하는지가 중요하다.
중요한 것은 훈련장의 '근면성실'이 아니라, 그의 능력을 최대로 활용할 수 있게 하고 그의 역할을 극대화하는 '팀 전략'이다.

• p.211

물론 근면성실도 좋은 재능입니다. 그렇다면 그러한 재능을 잘 살릴 수 있는 방향으로 역할을 부여하는 것이 좋겠죠.

전문성을 중시하는 문화에서 바쁜 사람은 전문성이 부족한 사람이 되어 버린다.
역할조직은 각자 다른 일을 한다. 바쁘게 한 발을 더 뛰는 것이 중요한 것이 아니라, 다른 사람이 하지 못하는 전문성을 발휘하는 것이 중요하다.

• p.149

역할 조직에서는 상급자, 하급자가 아니라 각자가 전문가인 동료가 있을 뿐입니다. 그리고 각자가 스스로의 전문성을 키우기 위해 서로에게 멘토가 되어 주면서 배워나갑니다.

매니저는 '윗사람'이 아니라 '역할이 매니저인 동료'이기 때문에 그에 대한 평가도 논란거리가 되지 않으며, 오히려 매니저 자신이 자신의 매니저 스킬을 평가받고 향상시킬 수 있는 매우 가치 있는 피드백으로 생각한다.

• p.122

매니저들이 흔히 하는 실수는 다음과 같다.
1 팀원들과 상의 없이 독단적인 결정을 한다.
2 자신이 정보를 다 가지고 나누어주지 않아 정보의 병목 현상을 만든다.
3 자신이 선호하는 팀원들만 승진시키려고 노력한다.
4 모든 사람의 장점을 활용하기보다 자신이 선호하는 능력만을 강조한다.

• p.123

역할조직에서는 연공서열에 따라 승진을 통해서 리더가 되는 것이 아니라, 스스로 리더가 되고 싶은 사람이 된다.

• p.127

엔지니어링 매니저는 각 엔지니어가 어떤 기분이고 어떤 상황에 처해 있는지, 프로젝트에 영향을 미칠 만한 개인적인 요소들은 없는지를 항상 점검해서 팀의 속도를 예상 가능하도록 만드는 것이 주임무이다.

• p.163

디렉터의 임무는 전체 조직의 다양성과 문화를 개선하는 것이고 각 엔지니어들의 성장을 돕는 것이기에, 내 면담 요청은 불만에 대한 소원수리가 아니라 오히려 그의 일을 돕는 것으로 인식되었다.

• p.117

프로덕트 매니저는 고객과 항상 소통한다. 고객과 팀의 연결고리가 되어 계속해서 변화하는 요구사항을 반영하고, 팀의 개발방향을 스프린트마다 재고하며, 고객과 시장을 개발팀과 연결해주는 중요한 역할을 한다.
그래서 프로덕트 매니저를 '프로덕트의 주인' 또는 '프로젝트의 CEO'라고도 한다.

• p.163

기업경영자의 변화
직원들은 경영자보다 높거나 비슷한 수준의 교육을 받았으며 더 잘 아는 사람들이다.
회사는 전문가가 필요하고 전문가는 회사가 필요하다.
전문가들의 결정이 경영에 어떤 영향을 미치는지를 판단하고 각 전문가들의 의사결정을 조율해야 한다.
항상 소통하고 함께 의사결정을 함으로써 책임은 분산되고 전문성이 강화되며, 회사 여기저기서 내오는 새로운 아이디어들로 함께 회사를 이끌어 갈 수 있다.

• p.224

특히 저자도 엔지니어고 저도 엔지니어 이기 때문에 엔지니어에게 좋은 조언이 될만한 내용들이 있었습니다.

팀에서 함께 고민하고 토론하는 시간은 코딩 시간보다 짧지만, 더 중요하다.
팀이 결정을 어떻게 내리느냐에 따라 코딩 시간의 가치는 달라지기 때문이다.

• p.106

"하나를 가르쳐주면 열을 안다" 라는 것은 한마디를 했는데 아홉 가지의 오해를 할 수 있다는 뜻이다.
아무것도 짐작하지 말고 하나하나 다 물어보는 것이 중요하다.

• p.125

각 엔지니어는 직접 개발을 하지만, 스프린트 계획과 태스크의 크기를 정하는 것도 중요한 역할 중 하나이다.
프로젝트의 기한을 맞추기 위해 일의 양이 들쭉날쭉하는 일이 없어야 하는데, 항상 무리하지 않고 일정한 기여를 할 수 있도록 노력한다.

• p.163

소통이 구현보다 중요하고, 팀 전체에서 정보를 공유하여 누구나 비슷한 수준의 퍼포먼스를 낼 수 있도록 해야 한다.

• p.164

제품을 통해 끊임없이 실험하고 소통하자
일을 작게 나누어 협동하자
일정한 속도로 끝없이 가자

• p.171

끊임없이 변화하는 소프트웨어를 만들기 위해서는 각 모듈을 떼었다 붙였다 하기 쉬워야 하며, 기술도 항상 붙였다 떼었다 할 수 있어야 한다.
즉, 한 회사가 쓰지도 않을 모든 기술을 가지고 있는 것은 비효율적이기 때문에, 각자 오픈소스 프로젝트를 가져다 쓰고, 자사가 만든 개선점을 다시 적용하여 오픈소스 프로젝트를 더 발전시킨다.

• p.199

실리콘밸리의 관심은 신기술 자체가 아니라 기술을 활용하여 '세상에 변화를 줄 수 있는 프로덕트'이다.

• p.203

새로운 프로덕트라고 해서 반드시 최신 기술이 들어가야 하는 것은 아니다. 기존 기술들과 신기술들을 적절하게 활용하여 최고의 사용자 경험을 주면 된다.
'무엇을 만들 수 있는지'에 집중해야 한다.

• p.204

요약에 포함되지 않았으나 좋은 글타래 발췌

아래는 요약에 포함되지 않았지만 좋은 내용이라 발췌해둔 글타래입니다.

요약에 포함되지 않았다고해서 중요하지 않은 것은 아닙니다. 단지 글을 쓰다보니 끼워넣을 곳이 마땅치 않아서 남겨진 거죠.

첫글에서도 이야기 했듯이 실제 책에는 더 많은 내용이 있습니다.

IT 기업에서 일하시는 분이라면 꼭 한번 구입해서든 빌려서든 읽어보시길 추천드립니다.

정치를 잘 하는 사람이 리더가 되어야 한다.
정치를 하기 싫은 사람이 끝까지 팀원으로 남아 있어도, 그들이 회사에 기여하는 가치에 따라 공정한 보상이 충분히 돌아가는 시스템이 필요하다.

• p.90

사내정치를 안한다는 것은 자원배분을 위한 토론을 하지 않아도 될 정도로 시스템이 잘 짜여 있거나, 아니면 위에서 시키는 대로 무조건 한다는 의미가 된다.
사내정치가 없어야 하다기보다는 올바른 사내정치를 잘 하는 것이 중요하다.

• p.90

정치 규칙이 명확하게 정해져 있어야 한다.
자원배분의 의사결정이 단순히 윗사람의 변덕에 의해 좌우되면 안된다. 목표와 근거를 명확히 하고 명확한 규칙을 정해야 한다.

• p.90

사내정치가 사내 자원을 배분하는 데 필요한 의사결정 도구가 되는 것이 현실이다. 다만 그것을 얼마나 공정하게 만드는지는 각 회사가 풀어야 할 숙제이자 믿음의 문제이며, 회사도 자원배분을 위한 공정한 시스템을 갖추어야 한다.

• p.91

역할조직에서의 승진은 이미 하고 있는 역할에 맞도록 타이틀, 직함을 조정하는 것이다.

• p.117

'설계'란 새로운 개념을 만들어 시장을 창조하는 것을 말한다. 이처럼 새로운 것을 창조하는 설계는 노동시간은 적지만 그 보상은 엄청나게 크며, 독점시장을 만든다.

• p.212

직원들을 결정권을 가진 전문인으로 대하고, 인재풀을 사내가 아닌 업계 전체로 넓히는 것, 이 두가지 조치로 역할조직으로 변화하는 방향을 설정할 수 있다.

• p.251